文
财经功守道
做技术还是做金融？这恐怕是年金融科技行业内的所有公司都要面临的一道选择题。
年，经历了现金贷的速生速死、赴美上市的潮起潮落、流量巨头暗暗的加速布局，和监管的手起刀落，金融科技行业走到了一个岔路口。而在这个路口，所有金融科技公司必须选择朝着其中一个方向走下去：技术驱动，或是金融驱动。
其中，技术驱动意味着只用技术做效率提升、产品创新、业务赋能，这类公司不承担风险，仅是服务于金融机构；金融驱动则会涉足具体的金融业务、承担金融风险，并且接受监管，在一定阶段需要老老实实拿牌照。
而就在监管的重锤砸向这个混沌的行业、形成这种分化之前，PINTEC品钛创始人兼CEO魏伟早在一年前已经在这两条路当中做出了选择，PINTEC也成了最早给金融机构做技术赋能的金融科技公司。
年6月，定位于智能金融服务的PINTEC已经布局完成，自此，PINTEC集团作为智能金融服务商，以BtoBtoC模式为企业客户和金融机构提供全流程、模块化的综合金融科技解决方案，包括智能信贷，智能投顾，基金销售，互联网保险销售，金融产品运营等解决方案。
甚少对外发声的魏伟近期接受了财经功守道的提问，系统讲述了他的金融科技观，还有他对BATJ等巨头的竞争格局以及未来监管的思考。
以下是财经功守道对魏伟精华观点的整理：
1、赋能金融机构：从“包工队模式”到“做大脑”
金融这个产业本身就是数字化的，很容易被IT技术提升。所以每当在某些技术节点上有突破的时候，金融肯定是最早接受的，而且变现效率也是最高的。十年前的软件行业有个统计：每赚三块钱，有一块钱就是金融行业贡献的。IBM的财报里，金融客户的贡献甚至超过40%。
所以说，金融科技其实是个老行业。但一直以来，传统的IT公司在做所谓的金融科技的时候有一个致命的问题——它不具备业务思考能力。IT公司做编程可以，但业务逻辑只能依靠客户提供。只有客户想明白要做什么之后，IT公司再进场做开发，这种模式其实就是外包。
这种包工队模式对业务没有掌控能力，也没有传承，每一单都是“知其然，不知其所以然”，所以始终无法长出自己的逻辑能力和思考能力。这也是为什么过往的IT公司都是服务于大金融机构的，因为过去小金融机构往往也难以具备完善的业务思考能力，所以这么多年来也没能实现弯道超车。强者恒强，便是这过去十来年的金融行业格局。
但今天我们在谈论的金融科技显然已经跟过去不一样了。区别就在于，现在为金融机构做技术赋能的这些科技公司，具备了业务思考能力。而业务思考能力，是由人才流动的开闸带来的。
我们可以看到包括BATJ在内的金融科技巨头的高管里面，IT背景的人并不多，反而更多是金融行业里非常资深的人。要知道十年前，一个银行的信贷专家是不可能加入一家IT公司的，但在过去几年里，这样的人才流动在频繁发生。金融人才流入金融科技公司，带来的是金融机构的思维方式，所以现在的金融科技公司才慢慢开始有了思考能力，能够做出赋能的产品，而不仅仅是工程外包的角色。
原来的赋能只是赋了动手的能，而现在是真正可以在思考上赋能了，我觉得这是今天跟十年前相比，金融科技这个概念最显著的区别。
2、赋能的核心：输出业务能力，提供端到端的解决方案
说回我们自己，其实想做的就是给大量中小体量的金融机构做产品化的赋能。
金融机构天然就是一个金字塔结构：“中农工建”在最顶层，下面是招商、浦发等股份制银行，再往下是大量的城商行、农信社甚至小贷公司等等。位于金字塔底端的上万家中小金融机构也想做业务创新，但能力上却不具备，这就是我们盯住的市场。
因为对于大银行来说，自己做业务创新和技术改造是没问题的，一年投十个亿进去，扛得住。但如果是体量相比起来小一百倍的城商行或者农信社也来做这个事，会非常吃力，不仅业务能力上有欠缺，而且能投入的研发资金也只有几百万，几百万也不过就是几个高级工程师的成本。
我们公司一年的研发成本也需要几个亿，但我们好在做出来的产品可以规模化的复用。做2B的企业，就好在客户的需求是可以穷尽的。对于某一个类型的客户来说，他们90%的需求可以通过标准化的产品来满足，不同公司间的差异就体现在最终对接的端口上，所以是可以实现规模经济的。
科技赋能不是外包。我们的产品需要有一定的复杂度，具体怎么做？拿那些想做消费金融业务的传统机构来举例子：首先是帮助它改造信贷审批流程，然后搭出一套以数据和自动化为导向的决策系统，再往前则是对接大量数据，而数据的前面是场景，场景其实就是流量和获客，就这样顺着业务逻辑一个个环节倒推着去改造。
所以，我们在做的其实就是把我们对于整个业务流的理解变成端到端的产品，然后通过这个产品把金融机构和服务机构（拥有场景的公司）连接起来。就是一个修路的事情，只不过，不同的机构之间要修的路长短不一，要改造的环节不同。我们只要把这个完整的通路开发好，就可以根据他们的需求，提供给他们所需要改造的部分。
我们现在给金融机构做技术赋能有两个核心产品线：智能信贷和智能投顾，但核心逻辑都是在解决四个问题——用户在哪、数据在哪、资金在哪、生成资产之后怎么管理？这是四个外部资源环节，而这四个环节的内核就是决策引擎，负责把这四个资源合理、高效的配置起来。
除了上面说到的这种端到端的业务能力输出，我们去年还跟公募基金公司之间尝试了一项新的服务——运营能力输出。
每家基金公司都有很多销售渠道，包括自己的app、天天基金等各种基金超市、蚂蚁财富号等等，但基金公司往往不擅长互联网运营上。以日常的互联网促销活动为例，基金公司需要定期在不同的渠道做活动搞促销发优惠券，但促销其实是一个特别专业的技术活，灵活高效的发放方法是需要设计的，但这需要有互联网运营思路的人来设计，这往往是基金公司不具备的。而我们做的则是把已有的运营能力封装成一个产品化的解决方案卖给他们，这个产品包括如何设计活动、跟踪评估活动、根据效果做优化迭代等多个运营环节。
3、巨头夹击下的生存方式
BATJ这几家巨头都有自己的金融业务，而且去年开始也都在往金融科技的方向上转，但我其实是不担心他们的。
一方面，金融市场是一个天然的非垄断市场，并非一家或者几家能够通吃。而且金融市场也是分层的，位于不同层级的市场有各自的玩法。
另外，巨头大多是在自己的封闭体系里玩。比如蚂蚁，它基于自己的特有的场景、流量、技术能力形成资产，再输出给金融机构，这个合作背后的能力是蚂蚁独家的，别家都做不了。所以巨头把控的市场我们想进也进不去，那我们就待在巨头之外的开放市场里，因此也就不存在直接的竞争关系了。
在互联网上做金融服务，就是卡流量入口。只要入口没有被垄断，我们就有机会。并且，跟巨头相比，我们没有控制交易的动力，也没有这个必要。因为对于巨头来说，与金融机构之间做松散的合作是会降低自身价值的，不同体量、不同估值的公司有着不同的合作门槛。所以对于我们来说，可以在更接地气的市场上做一些更灵活的合作，而这往往是巨头所不能接受的。
而即便是我们都服务了同一个层级内的金融机构，但金融机构本身的需求也是分层的。比如一家银行可以对接微粒贷，闭着眼睛跟微众合作，把风控完全交给微众来做；它同时也可以跟蚂蚁借呗合作，虽然由蚂蚁制定游戏规则，但它稍微参与一些风控。但这样它就满足了吗？不一定。金融机构的风控核心就是鸡蛋不要放在一个篮子里，所以它也不会放弃可以自己获客、自己掌控风控流程的消费金融业务，而这就是跟我们合作的空间所在。
4、强监管带来的新机会
的确年整个行业遭受了很严厉的监管，但我们一直处在一个嘈杂的市场环境当中，回顾过去的2、3年，这个行业也没有哪一年是没受到监管影响的。
只不过从去年开始，宏观的来看，整个金融行业都在加强监管，而监管的核心就是“去杠杆”。在这个过程中，几乎没有人可以置身事外，哪怕是像我们这样不碰金融业务、只是给金融机构做技术赋能的公司，因为我们与金融机构是深度绑定的。
但对我们来说反而有种石头落地的感觉，因为监管的到来也给了我们新的机会。
其实，几乎所有的需求都是发生在变化里的。怎么理解？一家金融机构，如果我们没达成合作，那么在对方没有新的需求产生的时候，我们也就很难再有机会去促成合作。而监管的到来把金融机构扔到了一个变化的环境中去，各家机构对变化的理解不一样，也会形成他们不同的业务需求。所以现在正是我们跟机构频繁沟通的时候，“你在怎么理解这个变化、变化之后业务上有哪些需求、我能帮你做什么”，这是我们现在的三板斧。
尤其是在智能投顾这条产品线上，监管对我们来说是利好的。在整体降杠杆的背景下，高息、刚兑的固收型理财产品市场会越来越小，对于财富管理机构来说，以后必须加大波动型、非刚兑的、权益性资产的比例。但卖这类资产是需要专业能力的，不是所有财富管理机构都具备，而智能投顾这个技术恰好是可以赋予机构这种能力的，或者是帮机构把销售的难度降下来。
长期来看，监管的核心逻辑就是“金融的归金融，科技的归科技”，泾渭分明。牌照、杠杆、流动性等问题留给金融机构去思考；而科技公司就想想你的场景在哪、数据在哪、系统怎么做、怎么运营更高效，在服务金融机构的时候找到解决方案去平衡对方的定制化跟标准化，这是我们要考虑的问题。
当然，重度监管并不意味着行业就能彻底规范了，因为这个行业天然就比其他行业的投机性强，会有一波又一波的人前赴后继闯进来冒险。但我是典型的工程师思维，追求稳健和长期性，所以我要做的就是在团队和产品上都一步步的往技术的方向上去做投入，争取未来有一天，我们可以说自己对标的是IBM。只不过，再过个十几二十年，我们能比IBM做的更接地气，能帮助金融机构在业务方向上提供更多帮助，而非仅仅是一个纯技术外包公司。
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